Pielęgniarki odkrywają, jak przekształcić swoje frustracje w osiągnięcia, uczestnicząc w formie przywództwa znanej jako wspólne zarządzanie.


„Wspólne zarządzanie uwzględnia status zawodowy pielęgniarki” – mówi Kevin Hannifan, wiceprezes i dyrektor operacyjny w szpitalu Hartford, gdzie wspólne zarządzanie zaczęło przybierać formę pod koniec 1999 roku. mówiąc im, co mają robić, chcemy, żeby powiedzieli nam, co robić”.

Specyfika wspólnego zarządzania różni się w zależności od szpitala, ale zazwyczaj pielęgniarki i inni członkowie oddziału tworzą grupę rady, aby ocenić status quo i zalecić zmiany, które uznają za konieczne – zmiany, które mogą dramatycznie wpłynąć na jakość opieki nad pacjentem. W zależności od placówki pielęgniarki zainteresowane dołączeniem do rady są zapraszane przez kierownika lub zgłaszają się na ochotnika.

Chociaż koncepcja wspólnego zarządzania ma około 30 lat, dziś szpitale rewitalizują ją jako jeden ze sposobów na poprawę zadowolenia pielęgniarek z pracy. Ten model organizacyjny może również pomóc szpitalom uzyskać status Magnet – nagrodę za doskonałość pielęgniarską przyznawaną przez American Nurses Credentialing Center.

Wspólne zarządzanie w działaniu


W szpitalu Hartford przedstawiciele różnych zmian i stanowisk w danym oddziale spotykają się co miesiąc na godzinę, aby ocenić opiekę nad pacjentem i omówić sposoby wprowadzania zmian. Decyzje podejmowane są w drodze konsensusu, a nie głosowania. Rady z różnych jednostek spotykają się następnie co miesiąc w celu wymiany pomysłów.

Kiedy była pielęgniarką personelu ambulatoryjnego w szpitalu Hartford, Cynthia O'Brien, RN, została zaproszona przez swojego dyrektora pielęgniarstwa do dołączenia do rady praktyki oddziału, w skład której wchodziły trzy inne pielęgniarki z personelu, lekarz, pielęgniarka praktyk, pomoc pielęgniarska i asystent administracyjny. Początkowo pracownicy byli zapraszani przez menedżerów do uczestniczenia w radach, ale teraz wolontariatem mogą być osoby z dowolnym poziomem doświadczenia.


Wiosną 2005 r. niektóre pielęgniarki z grupy O'Briena wyraziły zaniepokojenie opieką nad pacjentami, którzy przyjmowali lek rozrzedzający krew Coumadin. Różnice w konsystencji krwi mogą narazić pacjentów na zagrażające życiu krzepnięcie lub krwawienie. Gdy pacjenci przyjmujący ten lek opuścili szpital, nie było procedury pozwalającej określić, jak często powinni wracać na badanie krwi.

Zgadzając się, że ta kwestia wymaga rozwiązania, rada szeroko zbadała, jak często pacjenci powinni być badani. We wrześniu 2005 r. szpital wdrożył nowe wytyczne oparte na ustaleniach rady.


„Bycie częścią czegoś, co w dobry sposób wpływa na opiekę nad pacjentem, było naprawdę ożywcze” – mówi O'Brien, obecnie kierownik oddziału. „Jako członek rady naprawdę wychodzisz z codziennych obowiązków i zaczynasz myśleć o tym, co robisz. To sprawia, że ​​myślisz jak profesjonalista i to jest ta część, która naprawdę daje satysfakcję”.

Inną zaletą wspólnego zarządzania jest możliwość współpracy z lekarzami w celu osiągnięcia wspólnego celu. „Pielęgniarki w przeszłości były pod opieką lekarzy, a wspólne spotkanie jest naprawdę satysfakcjonujące” – mówi O'Brien.

Przejęcie na własność

Rady zarządcze mogą również realizować cele wymagające wkładu wielu departamentów. Tak było w przypadku szpitala El Camino, kiedy rada partnerska oddziału ratunkowego postanowiła skrócić czas oczekiwania na łóżka szpitalne o 20 procent.


Zbierając się na comiesięcznych, dwugodzinnych sesjach, rada, w skład której wchodzili lekarze, pielęgniarki, technik oddziału ratunkowego i personel administracyjny, podjęła decyzję o ustanowieniu obszaru triage dla pacjentów SOR, którzy mogliby być szybko leczeni, pozostawiając wolne łóżka SOR dla pacjentów z większym poważne warunki.

Równolegle rada ER spotkała się z przedstawicielami rady ds. radiologii i laboratorium, a także z koordynatorem ds. łóżek szpitalnych, aby ustalić, w jaki sposób te jednostki mogą przyspieszyć swoje procesy, aby pacjenci z oddziałów ratunkowych mogli szybciej zostać przeniesieni do łóżek szpitalnych.

Po wielu spotkaniach rada oddziału ratunkowego osiągnęła swój cel. Teraz grupa stale ocenia proces i identyfikuje obszary wymagające poprawy.

„To wymaga cierpliwości i planowania” – mówi Audrey Prairo, RN, certyfikowana pielęgniarka ratunkowa i koordynator oddziału pielęgniarskiego na szpitalnym oddziale ratunkowym. „Ale uważam za bardzo satysfakcjonujące wdrożenie nowego procesu, który sprawia, że ​​wszystko przebiega sprawniej. Poprawia morale, ponieważ jesteśmy dumni z tego, co robimy”.